«Идите в „Аспект“, если они не возьмутся, то никто не поможет», — так в Тюмени говорят конкуренты о компании Степана Матаева . Управляющий партнер юридической компании «Аспект» рассказал о пользе публичного взаимодействия сообщества, о плюсах дружеского настроя для компании и клиентов и о том, что сейчас нужно не выживать, а строить эффективную компанию.

Любимое направление — арбитражные споры. Я начал работать в 1995 году, когда учился на 4-м курсе юрфака. В 1996-м участвовал первый раз в заседании арбитражного суда. Мне понравилось готовиться к сложным процессам, переигрывать и побеждать оппонентов, получать адреналин от ожидания решения и эмоции от результатов.

«Мы делаем мир справедливее». Это миссия нашей компании. Практики любой юридической компании можно условно разделить на «военные» и «мирные». Мы занимаемся в основном «военными» — арбитражные споры, банкротство, защита бизнеса, корпоративные конфликты. Интересны сложные задачи, большие риски, спасение бизнеса. При разрешении сложных проблем максимально реализуется миссия. Как-то коллеги-конкуренты направили нам клиента — муниципальное предприятие с безнадежным арбитражным делом. Директору сказали: «Идите в „Аспект“, если они не возьмутся, то никто не поможет». Мы включились, устроили в суде полноценную атаку на мошенников-оппонентов с заявлениями о фальсификации, экспертизами, переговорами, привлечением внимания и т. д. Через несколько месяцев закончили дело мировым соглашением, заставив вторую сторону отказаться от части требований.

Карьерный рост зависит от способностей и достижений сотрудника. Сейчас в компании 11 юристов. Есть ступени развития: юрист, ведущий юрист, старший юрист, партнер, управляющий партнер. В компании есть аттестации, дорожные карты и т. д. Я курирую самые сложные проекты и ключевых клиентов. Обычно над проектом работают от 2 до 5 человек (например, сложный корпоративный конфликт). Всю работу фиксируем и учитываем в программе ProjectMate. Возглавляет проект партнер или старший юрист. За 10 лет мы вырастили самостоятельных и надежных сотрудников, которым можно спокойно делегировать задачи, а самому заниматься больше развитием компании и продажами. В то же время я остаюсь «играющим тренером» и сам хожу в сложные процессы. Помню, 10 лет назад самая обсуждаемая тема на вечеринках управляющих партнеров была — как вырастить партнера в компании, «второго себя», которому можно доверять и делегировать. Теперь же — «куда направлять» и как развивать «вторую волну» выросших партнеров. Если возникают какие-либо сложные проекты, то привлекаем компании-партнеров, в том числе с узкой специализацией.

В Тюмени очень хорошо развито сотрудничество и интеграция юрфирм в рамках Западно-Сибирской Правовой Палаты (ЗСПП). ЗСПП объединяет ведущие компании региона. В рамках ЗСПП мы дружим, общаемся, проводим семинары, форумы и т. д. Главное — считаем себя не конкурентами, а партнерами, обмениваемся опытом, знаниями и клиентами.

Мы постоянно кого-то объединяем и что-то организуем. Для ведения проектов в Москве и охвата нескольких регионов в 2019 году мы объединили усилия с региональными лидерами юрбизнеса из Новосибирска и Омска, открыли совместную компанию «UBL Group» и офис в Москве. Данный проект пока развивается, но уже возник синергетический эффект от объединения специализаций, обмена опытом и совместного ведения межрегиональных кейсов. Толчком послужило общее мнение, что мы давно переросли региональный уровень и являемся достойными конкурентами на московском рынке, обеспечивая личным партнерским участием высокий уровень услуг и сервиса, что подтверждают и наши столичные клиенты. Также через мое личное участие компания взаимодействует со множеством общественных структур — Межотраслевым советом при Уполномоченном по защите прав предпринимателей, РО «Деловой России», Торгово-промышленной палатой и т. д. Взаимодействие дает положительный результат. Крупные клиенты, видя нашу активность, публичность, масштабность и креативность, обращаются к нам. В период пандемии мы переключились на онлайн-мероприятия в нескольких возможных форматах.

Найти хорошего сотрудника очень трудно. Главный критерий — соответствие компании, ее культуре. Соответствие работе — на втором месте. Лучшие сотрудники приходят сами, по случаю. Наверное, компания их притягивает. Один раз возник вопрос о переходе к нам опытного сотрудника из дружественной «компании-конкурента». Но я отказался вести переговоры, поскольку посчитал такую ситуацию неэтичной. Хотя и понимал, что сотрудник все равно уйдет. В последние годы выбираем лучших студентов, присматриваемся на различных студенческих поединках, встречах. Иногда передают мнение коллег и студентов, что «в „Аспект“ попасть очень сложно, там крутая команда». Мне нравится поколение Z. Они другие, в чем-то лучшие. Компания в них вкладывает, учит и сама у них учится. Это так называемое реверсивное наставничество. Если компания хочет быть современной, нужно уметь учиться у молодежи. Но одновременно сохранять свою культуру и ценности, пропитывать этим новых сотрудников.

Эффективность работы на удаленке стала ниже. В обычное время у компании есть ежемесячная планерка с итогами, планами и периодические обсуждения наиболее сложных дел. Во время пандемии этот вопрос усложняется. На удаленке для поддержания корпоративной культуры нужны объединяющие традиции. Каждый день в 10 часов мы проводим общую планерку по скайпу. Общее поле деятельности компании поддерживается чатом в мессенджере. Компания несколько лет использует программу «Trello», элементы Scrum, канбан. В программе видно движение дел каждого отдела — «что сделать», «в работе», «сделано». Но апрель мы закрыли очень хорошо, на уровне средних показателей. На май заказов меньше, проведение судебных заседаний пока под вопросом, но клиентская работа продолжается. У фирмы запас прочности на несколько месяцев. Сейчас нужно не выживать, а строить эффективную компанию для следующего периода. Мы понимаем, что нужно не просто пережить период пандемии, а измениться для новой реальности, для мира бизнеса, который будет после самоизоляции и ограничительных мер. И стратегию важно строить не на год, а каждые 3 месяца — на последующие 12 месяцев.

Хороший руководитель должен чувствовать и поддерживать дух компании и настроение каждого сотрудника. Эффективное совещание — это обмен идеями, эмоциями, успехами. Сотрудники должны выходить заряженными, мотивированными, готовыми свернуть горы. Каждый может высказаться, самые оригинальные и креативные идеи приветствуются. Одна из фишек — на планерке стоит свободный стул с табличкой «Аспект». Каждый может сесть на него и сказать что-либо с другой точки зрения, от имени компании. Я понимаю каждого сотрудника, знаю, что у него происходит на душе, как дела в семье, общаюсь лично. Иногда достаточно перекинуться парой фраз у кофемашины. А иногда нужно поговорить два часа, чтобы помочь разобраться и настроиться. Если возникает проблема, ошибка, конфликт — никогда не нужно винить, ругать. Лучше обсудить «на будущее» — как избежать ошибки или конфликта в будущем, как сделать лучше, в формате «win-win».

Постоянное развитие — одна из особенностей компании. Мы постоянно участвуем в конференциях, семинарах, мастер-классах. Стараемся, чтобы все сотрудники в течение года побывали на обучающих мероприятиях по своей специализации. Периодически проводим специальные семинары для всей фирмы — например, по ораторскому искусству. Коллективный дух компании поддерживается постоянно, в каждом действии, самой ее культурой и ценностями. Наша команда отличается коллективным духом. На всех региональных мероприятиях, конференциях нас сразу узнают: «О! „Аспект“ идет!». Многие коллеги отмечают нас именно как сильную яркую сплоченную команду. Если брать классификацию ролей сотрудников по Адизесу, то в компании удивительно сильно развита функция «интегратора» и слабо — функция «администратора». То есть многое держится и более эффективно работает за счет объединяющей внутренней культуры, коллективного духа, а не регламентов и процедур. Считаю, что это помогает достигать компании выдающихся результатов, быть креативной и лучшей, а не просто хорошей.

Миссия и ценности компании имеют большое значение для сплочения команды. Первый раз мы их определяли, выявляли в 2008 году, когда фирме исполнилось 5 лет. Я окончил бизнес-курс в Международном институте менеджмента ЛИНК. Пригласил в компанию бизнес-тренера для разработки стратегии и формулирования миссии, ценностей. Совместно с сотрудниками определили, что именно мотивирует, вдохновляет, является неотъемлемой частью и «путеводной звездой» для компании. Через 10 лет, в 2018 году, мы решили вернуться к данным вопросам, уточнить их вместе с новыми и старыми сотрудниками. Для этого пригласили того же самого бизнес-тренера, выехали на два дня на базу отдыха. Проводили тесты, вспоминали легенды и культурные традиции компании, обсуждали ее особенности. В итоге получилось «коллективно рожденное» понимание, которое разделяют, ценят и применяют сотрудники в жизни и работе фирмы.

Сотрудник сам выстраивает оптимальный график, но при этом выкладываясь максимально. Я никогда не работал с 9 до 18. Обычно задерживаюсь в офисе до 20, поскольку люблю свое дело, компанию, совместную работу с коллегами. Многие тоже задерживаются, особенно партнеры, старшие юристы. Если после 18 приезжают руководители других юрфирм, то, бывает, удивляются — почему многие сотрудники еще на рабочих местах, что их так мотивирует. С другой стороны, утром я не контролирую строгий приход к 9 для задерживающихся вечером, если это не отражается на работе и оптимально для «творческого настроя». С таким подходом проще перестроиться на работу на удаленке. Самые важные качества юриста — честность, принципиальность, обостренное чувство справедливости. Если данные качества есть, то в команде с такими же соратниками можно свернуть горы.

В компании одна из ценностей — дружеский настрой. Мы общаемся на равных, помогаем и поддерживаем друг друга, работаем и дружим. Если возникают конфликты — стараемся быстро их разрешить, чтобы не появлялись «трещины» в коллективе. Есть мнение, что подчиненный может пользоваться дружескими отношениями, манипулировать, не выполнять задачи. Но, как мне сказал один из сотрудников, «если мы дружим, то это повышенная ответственность, я не могу тебя подвести». При дружеских отношениях проще понять друг друга, договориться, команда более эффективна. Когда случаются обиды, то просто надо уметь их не раздувать, а быстро увидеть, устранить, договориться. Дружеский настрой как ценность компании транслируется на клиентов и партнеров. Если понимать его как повышенную ответственность и заботу, то можно сказать, что дружба помогает работе и бизнесу.

Источник: https://e.korpurist.ru/

Актуально? Обратитесь к нам!
Если вас заинтересовала данная статья и вы хотите получить у нас консультацию, обратитесь к нам по телефону +7 (3452) 217-501 или оставьте свой номер и мы вам перезвоним!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности
+7 (3452) 217-501, 747-015